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中国化妆品行业“新周期”来了
作者:admin 发布日期:2016-12-19 14:31 关注次数:

行业已经进入新的发展周期,这个新的周期,是以“产业链格局的逐渐形成”为导向的发展阶段,中国本土的日化企业,将面临一次“凤凰涅槃”式的、颠覆传统的生存洗礼,能够看懂发展趋势,提前调整“整体战略”和“盈利模式”的企业,将能够适应这个新周期,赢得春天并实现自己的“蝶变之美”;而停留在传统模式和经营思路里,不能随新周期进行“战略蜕变”的企业,时间会证明,寒冬还将残酷的延续,他们将无法“破茧”,直至成为警示行业发展印记的“木乃伊”。

  新周期所带来的冲击,行业产业链的上下游(品牌商、经销商和零售商),都将受到深层次的波及和影响。

  新周期的开始

  笔者之所以如此强调一个行业新周期的开始,是因为行业无论是市场需求,还是整个产业链的上下游,都已经出现一些值得思考的市场动向,主要体现在以下几个方面:

  市场需求二级分化

  从市场需求来看,已经出现两个分化比较明显的主流消费群体:一个是以60后、70后为主的传统消费群体,目前国内一些运营比较成功的终端品牌,基本都是定位于该群体;另外一个是以85后、90后为主流的新兴的消费群体,非主流、网络购物已经逐渐成为他们的主要消费趋向。中国的化妆品行业,第一次面临两个消费趋向完全不同、分化非常明显、而基数又同时非常庞大的市场群体,平行共振的发展阶段。

  这种市场需求引发的变化,将直接导致上游厂家的战略调整,以及对上下游都带来一定层面的影响。遗憾的是,本土日化企业鲜有能够看到另外一个新兴消费群体的崛起,并能够前瞻的制定合适的市场战略。

  这让笔者想起2011年的春晚。友人从澳洲越洋电话,提起春晚,笔者调侃的说到“还行,一场标准的、专门做给60后、70后的春节晚会”;至于85后、90后为什么不看、为什么不爱看,一点都不奇怪,因为节目不属于他们这一代人的审美和娱乐需求。

  我们行业也是如此。终端品牌,作为“精品店”时代的产物,它定位和赖以生存的土壤,主要是60后、70后的传统消费群体,以至于今天若干运营相对成功的终端品牌、最近两年兴起的所谓的市场名牌战略,也是基于60后、70后为主流消费基础的品牌塑造。名牌非三五年之功所能成就,笔者只想提醒的是,在向市场名牌蜕变的同时,不要忽略了另外一个新兴的消费群体。否则,引用一位诗人的名句“麦儿熟了,成熟也意味着死亡。”如果对于市场需求的变化,我们不能前瞻的制定自己的策略,又怎能重生和获得企业生命的持续?

  但笔者相信,伴随每一次行业的新周期,都会出现一些全新的、运营比较成功的“标杆企业”。如果不能在新周期获得新生,今天的标杆,将非明天行业的标杆(笔者针对旧周期的终端品牌而言)。

  零售商:结束与开始

  基于化妆品行业商超渠道的相对稳定与成熟,笔者这里只谈专营店——这个正在快速走向连锁产业化的新主流渠道。

  目前,专营店渠道基本可以用三大观点来概括:一、“精品店”时代结束;二、“连锁时代”来临;三、“行业洗牌”开始。

  ★“精品店”时代结束

  作为延续了多年的行业“精品店”模式,随着最近两年“平价量贩”、“名品名店”、“1+1”营销模式被行业广泛认可和接受,终于宣告走向终结。

你接受也好,不接受也好,这个曾经风云一时、被行业广泛推崇的、以终端产品为主的“高毛利”盈利模式,最终因为市场进入新周期,面临寿终正寝,也意味着“精品店”时代将一去不复返。

  ★“连锁时代”来临

  单店时代结束。单纯开一家店,似乎已经很难赚到钱,行业已经全面进入连锁店时代,连锁店平台的“集群效应”和“规模效应”,将对一些单体店构成现实而又残酷的“商圈围剿”。相反,对于“连锁店体系”来讲,目前已经进入了最黄金、也是最宝贵的战略扩张期。

  正所谓“渠道为王”。我们可以看到,万宁、屈臣氏等为首的外资连锁,正在加快全国布局的步伐;同时,很多本土的、意欲问鼎全国的连锁,也在不断脱颖而出,上海歌诗玛、广州娇兰佳人、辽宁亿莎美程,以及一些区域性的连锁店,势必在未来几年更加快速的抢占自己的地盘。从发展趋势来看,无论目前本土化妆品连锁店,它们的营销模式和运营质量如何,中国都将涌现大批的、区域性连锁店系统,它们将成为所在地域的“商圈龙头”。

  ★“行业洗牌”正式开始

  笔者在2010年《化妆品观察》主笔聚会研讨行业趋势的时候,曾经提出这个观点:“目前的专营店渠道,商圈洗牌接近尾声,而行业洗牌即将正式开始”。

  “商圈洗牌接近尾声”,是指商圈性质的“大鱼吃小鱼”游戏宣告结束,每个城市或县城基本都有3到5家实力相当的商圈性质的连锁店,商圈格局基本形成。

  “行业洗牌即将正式开始”,则是整个行业性质的“大鱼吃小鱼”游戏,已经正式拉开序幕。在新周期,要么你成为具有一定实力的区域性连锁,要么你在行业洗牌中被对手吃掉。

  笔者认为本土一些运营比较成功的、区域性的、具有规模效应的化妆品连锁店,才是单体店的最现实、最直接威胁。很多门店会发现,他们以往这种相对封闭和安逸的商圈环境将被打破,他们想把自己的门店,在所在商圈经营成世代相传的事业,原来也是如此的不容易。

  任何一个企业的经营模式,都有自己的核心竞争力,屈臣氏也不例外。笔者认为屈臣氏的核心竞争力,来自于其“产业链战略整合”的成功,而不是单店如何经营。关于产业链模式,朗咸平教授有个“6+1”的理论,是最好的诠释。即屈臣氏把制造业这个“1”踢给本土的一些日化工厂去完成,而自己则把研发、设计、渠道和零售等产业链上面利润最丰厚的“6”个环节,都整合掌控在自己手中,通过对产业链这6个环节的战略整合和控制,颠覆了我们对于传统渠道和盈利模式的想象。正因为有这个战略优势,我们就不难读懂,为什么一些大连锁每天能“加1元,多1件”,“买1送1”,把自有品牌当作整店营销的有效战术来频繁实施。当然,屈臣氏的成功还有其他方面的很多优势。

  经销商:十年河东西

  经销商作为精品店时代的中坚,曾经成就了众多的本土终端品牌和流通品牌。他们不仅帮上游厂家担负着资金流、物流和网络分销功能,而且承担着重要的网络动销、教育和服务功能。

  当然,正所谓“十年河东,十年河西”。如今,随着专营店日益走向连锁化、标准化、规模化和产业化,经销商对于专营店的营销功能和影响力,前所未有的旁落,经销商之后要么自己“落地”去发展零售连锁,要么顺应趋势,接受事实成为渠道物流商(资金流和物流)。

  品牌商:玩战术谋战略

  2011年,绝大部分本土企业依旧在战术层面,以及固有的惯性思维里面“投机驱动”,鲜有企业有“产业格局”的新周期意识,更无需谈颠覆传统的战略突围。笔者想要强调的是,行业发展进入新周期,对于上游厂家最本质的挑战,将是那些战术性的手段难以再驱动企业实现纵深发展,企业的传统经营模式和盈利能力,将受到前所未有的考验和挑战。

  首先,是厂家的战略重点和盈利模式,在新周期面临的冲击。受国际金融环境和大国货币角力等各种复杂因素影响,行业面临的经营环境和产业环境会出现颠覆性的变化,对于厂家最直接的影响,那就是经营成本的不断飚升,这已经对企业既往的经营模式和盈利能力构成了“生存大考”,甚至一些企业在后续几年很快将亮出盈利红灯。企业不能盈利,那将意味着什么?笔者不想危言耸听,只想提示时间将会做出最好的说明。经营成本的上升,主要来自于几个方面:1.市场环境的规范;2.员工工资上涨;3.原料价格上涨。

  其次,今年开始很多厂家的战术性营销手段,已经难以收到成效。不是说战术从此没有效果,而是这些战术层面的营销手段,只有在一个以新周期为导向的企业整体战略里,才能焕发生机。如前几年,厂家推出一套漂亮的产品包装,请个明星,投放几天电视广告,开几场招商会,就能换来雪片般的回款和订单。如今,这种没有战略支撑的市场投机行为,效果将大打折扣,甚至随着新周期的进一步深入,很难获得明显成效。

  2011年的春天,行业在开会和不开会的问题上互相纠结,甚至引发行业大讨论。实际上,无论开会还是不开会,还是脱离不了战术层面的窠臼,不能战略性的应对新周期的到来。笔者认为,会议营销的必要性,当然视乎企业是否需要;如果脱离企业本身的战略规划,而去谈一个会议营销是否有效,可见本行业心态之浮躁以及格局之低。

  新周期要有“新思维”

  中国化妆品行业已经进入“产业链”竞争时代,随着最后一个主流销售渠道——专营店逐渐走向成熟和产业化,整个行业从上游到下游的“产业格局”,很快即将形成。中国化妆品行业,将由之前单极的、以战术为主的竞争行为,全面进入“产业层面”的战略驱动和“产业链”整合阶段。

  笔者提到的行业产业链,是指三大要素:资本、厂家、连锁店。资本的进入,将加速化妆品行业的产业化以及产业链的进程。

  在新周期,我们传统的经营模式和盈利能力,以及传统的“渠道观”,将被颠覆。如屈臣氏和万宁,在我们看来是一种连锁店,实际上是对产业链战略整合之后,对于传统渠道的一种全新颠覆和想像。

 

  新周期的“战略突围”

  基于新周期(产业格局)的明确预期,我们认为,本土企业在投入巨资聘请明星代言和电视广告的同时,不如冷静下来,深刻反思下一个10年的战略机会在哪里?不是只有所谓的“市场名牌战略”,这一个单一的路径。实际上回到老掉牙的“渠道为王”,无论是厂家自建渠道,还是厂家与连锁店的互相整合,你都不难理解,什么样的本土企业,能够执得下一个10年的牛耳。

  笔者认为,本土企业在新周期要实现“战略突围”,可以在以下几个方面寻求出路,但核心都是以掌控渠道、整合产业链为战略导向,为企业的战略成长重新打开想象空间,以适应日益复杂的产业竞争环境。

  1.美国模式:

  在国内也可以叫“郎咸平”模式。郎咸平教授的“6+1”产业链理论,即适合于这类企业。企业掌控产业链利润最丰厚的“6”(设计、研发、物流、零售等),把最没有利润和想象空间的“1”这个制造代工环节,抛给国内的一些日化厂家去完成。代表性的企业,有屈臣氏、万宁和近几年快速发展的歌诗玛等。

  美国模式的核心在于两点:一是产业链整合,掌控产业链上下游最丰厚的利润,颠覆我们对于传统经营模式、盈利能力以及“渠道观”的想象;二是优化产业链之后的“渠道为王”,以掌控遍布全国的连锁店网络,来有效兑现企业对产业链整合之后的战略价值。服装行业的阿迪达斯和耐克,也适用于该模式,所以笔者把此称为“美国模式”。这是美国企业的惯用手法,也是本土企业可以尝试的一种方式。

  2.中国模式:

  以一个符合未来行业发展趋势、有着自己核心竞争力的“盈利模式”,选择几个省去发展自己的连锁店网络,从生产到零售,一竿子插到底,打造一个自己的产业链。对于本土企业来说,这是一个比较大的战略,如果网络组建完成,可以为企业换来新的战略成长空间,并赢得重新想象的10年!

  目前行业有此战略目标,并且表现比较出色的本土企业,有广州娇兰佳人。也有其他一些企业有这个想法,但苦于没有成熟的营销模式。

  中国模式的核心点,在于工厂直接介入零售系统,这是战略上的一个全新突破,适合于本土大部分日化企业。本土日化企业,年基本盘在5000万到1亿者居多,这种不痛不痒的盘面和企业基础,很难在市场名牌战略或者资本导入方面实现突破,所以非常务实的选择“从上游渗透到下游的零售系统”,从工厂到遍布全国或者局部的连锁店网络,都是已经积累十多年的本土企业可以轻松实现的战略突围。

   3.整合模式:

  “整合模式”是中国模式的一个变种,实际上百变不离其宗。中国模式在战略上是厂家直接介入零售系统,自己去发展连锁店网络;整合模式的不同,在于厂家自己不直接去开店,而是以一个富有竞争力的营销模式作为有效手段,以整合行业现有连锁店资源为营销目的,实际上就是工厂和连锁店的互相整合,形成一个“形散而神不散”的厂商战略联盟,你中有我,我中有你的“命运共同体”。

  厂家帮助连锁店导入能够适应新周期的“新盈利模式”,以促进连锁店系统有效提升运营质量,同时,也将自己的产品跟营销模式进行捆绑,这是厂家可以突围的一个方向。这个也叫“四两拨千斤”模式,目前行业有比较成功的企业如“名品名店”模式,以及真丽斯的“1+1”模式,基本属于同理,即互相整合形成一个合作紧密的上下游产业链,共同抵御市场风险。

  4.资本模式:

  也即企业通过各种可能的方式引入资本或者实现企业上市,最终使企业形成“实体”+“资本”的双重核心竞争力,领先于不具备资本模式的本土企业。

中国改革开放30年,在金融危机爆发前,实际上是“实体经济”即制造业最黄金发展的30年,企业只要开厂,基本都能盈利赚钱。而自2008年的大牛市以及房地产行业的高歌猛进开始,次生于“实体经济”之后的“虚拟经济”开始繁荣,中国的产业环境进入“实体经济”和“虚拟经济”双轨驱动的时代。

  于本土日化企业而言,资本模式的意义在于能够让企业在实体基础上获得重生,以及增强市场适应能力,强者更强。资本的进入,将让企业拥有更充沛的现金流,以及对于产业链拥有更现实的掌控能力。如果有“产业链整合”以及“渠道为王”的战略企图作为导向,掌握资本的本土企业,将显得更加强大和具有杀伤力。

  当然,据笔者对于资本运作的粗浅理解,适用于资本模式的本土企业毕竟不多,但可以作为本土企业一个重要的选项。

  “从头越, 苍山如海, 残阳如血。”

蔻辰润香媛

Kouchen Runxiangyuan

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